所以殷一民在上任之初就宣布2004年是中兴通讯的“协同发展年”，协同发展年的具体举措包括跨事业部、跨产品线的产品、市场整合，软硬件平台等公共平台建设等等。在他看来，协同作战是让企业保持整体优势的最好办法。协同发展推行一年来虽然难有具体的衡量指标，但据中兴内部人士讲：“中兴内部现在已经到了言必称团队的程度。”
为了保持中兴的市场敏感，殷一民继承了侯为贵时代的传统，即中兴管理层必须将自己一半左右的时间用于深入市场、深入基层，和客户交流，每个月至少要拜访一次核心客户。从客户那里了解市场信息，竞争对手的情况以及客户的需求等。正是这个传统，让中兴始终保持对市场有足够的了解，也使中兴在CDMA和小灵通等项目上频频得手。这也是殷为了让中兴保持羚羊般敏捷的一个良方。
在竞争的策略上，殷一民表示将继续遵循“差异化”的竞争思路。比如，在联通建设CDMA网络之初，联通在麦肯锡的帮助下将CDMA网络定位于高端用户的精品网。但当时只有IS95A标准的设备是成熟商用的，而支持数据等高端业务的1X设备基本都还处于试商用阶段。中兴便提出了“增强型IS95A”的概念，意即在IS95A的基础上，增加了向1X的平滑过渡等功能。最后，这成为联通CDMA一期网络建设的标准，中兴也因此获得了宝贵的通行证，而采用更先进但不成熟的1X的华为则几乎颗粒无收。为了保证“差异化”战略的成功，中兴需要从战略流程和制度上提供强有力的“支点”。“中兴一方面不会轻易放弃每一个潜在的市场机遇，但也绝不会因为某一个市场被看好而将全部力量投注其中，”殷一民表示，“把握机遇、规避风险本身既是科学，也是艺术，选择一个合适的时机进入新市场是十分关键的。”
一旦选择好时机进入，就必须集中优势兵力集中投入，中兴通讯总裁殷一民认为：“这一点非常关键，说你的力量强大，指的不是你的绝对力量，而是指你是不是有能力在非常短的时间里面，把你的力量集中在某一个局部上，调集在某一个局部上，在这个局部形成你的巨大优势”。
五、把握机会，稳定发展
在连续五年的“中国科技百强企业”评选中，为什么只出了中兴通讯（000063）一个常胜将军，这的确耐人寻味。这只股票创造了股价逆市飘红，业绩持续增长的佳绩，使海内外大券商及基金对中兴通讯宠爱有加，纷纷追捧。
早在1997年，中兴通讯刚在A股上市时，年主营收入只有6.3亿元，而今已至227亿元，增长了近36倍；净利润也从刚上市时的1.3亿元上升到9.9亿元，增长7.6倍；净资产收益率从上市至今从没有低于10%。而在这七年中间，国际通信行业却经历过：2002年的大倒退期，当年国内运营商投资减少21%，行业平均下降25%；产业热点交替调整；中国企业与跨国公司在海内外的直接竞争；中国电信业发展的诸多不确定带来的风险和挑战。曾经齐头并进的“巨大中华”只剩下未上市的华为与中兴并肩，其他两家无法望其项背。
在中国的科技企业中，能够抓住机遇一举翻身的企业并不难找，但能够像中兴通讯这样每次机会来的时候都能抓住机遇，占上风的实在是凤毛麟角。原因很简单，企业得以仰仗的资源不足以支撑它持续成功，能够追逐到一些短期利益就可能已是倾其所有。而发展不足20年的中兴通讯与这些企业的不同之处就在于，它有十年磨一剑的企业内功。
回顾历史，有几个项目可以让中国通信设备制造企业收益颇丰，如联通的CDMA项目，中国移动的GSM业务，电信部门的固网采购大单，不被人看好的小灵通业务，等等。这些业务在技术发展阶段上各有不同，技术要求也不同，兼顾几乎不可能。可中兴通讯不是，它哪个都要，对不明朗的业务就采取弹性投入策略，技术上随时跟进，这也成了中兴通讯今天能业务遍地开花的保证。 |
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