曾被誉为“民营超市第一股”的人人乐，再度因负面舆情登上热搜。
6月28日，其全资子公司深圳市人人乐商业有限公司被深圳市南山区人民法院列入失信被执行人名单，导火索是长期拖欠供应商货款，背后暴露企业资金链彻底断裂的生存危机。
这家巅峰时期门店遍布全国、承载几代人日常消费记忆的商超巨头，接连遭遇退市、大规模闭店、失信被执行、多起债务诉讼等多重打击，一桩货款失信案，成为这座曾经风光无限的本土零售帝国缓缓落幕的真实缩影。
西安是人人乐深耕多年的北方核心大本营，鼎盛阶段在城六区及下辖县域布局超20家综合购物广场，西关、北关、友谊、东门、赛高五大门店，撑起企业整个西北市场版图。后期门店经营持续恶化，多数门店大幅缩减经营面积，二层、三层全部封闭转租，货架大面积空置、商品供货不稳定；凤城五路、长安文苑路等运营十余年的标杆门店接连清仓关停。
笔者近期实地走访发现，此前勉强维持单层营业的西安西门店、北关店现已全部闭门歇业，这意味着人人乐彻底退出西安市场。
从铺满全城的完整大卖场网络，到西北市场全线溃败，直观印证了人人乐不可逆转的衰败轨迹。
早在今年春节前，有着“人人乐西北店王”之称的西安西门店便仅保留一层区域勉强运营，店内客流人气接近冰点。
一、民营零售第一股的高光崛起
1996年，创始人何金明辞去公职，在深圳南山开出第一家人人乐门店——南油购物广场，2600平方米的卖场开业后经营火爆，日均销售额稳定维持在6万元，一度被业内称作线下“印钞机”。好景不长，次年家乐福在距离门店2.5公里处落地万平大卖场，激烈的同质化竞争直接分流客流，人人乐门店日均销售额骤降至2万元，企业经营遭遇严峻挑战。
为突破困局，何金明在家乐福对面租下一处摊位，连续蹲守37天，完整记录下400页运营笔记，细致拆解对手选品、定价、促销、服务全流程逻辑。随后针对性调整门店商品结构，推出黄昏时段特价活动，重构供应链体系，打响全面价格战。调整过后，南油店日销售额回升至60万元，对面家乐福客流持续下滑，只能压缩经营区域。
2000年，沃尔玛在距离人人乐门店不足200米处开设当时亚洲规模最大的综合大卖场，硬件配套、体量全面碾压人人乐。面对强敌，何金明打出“全场比沃尔玛便宜一毛钱”的宣传口号，同时紧急启动门店扩建改造。常规需要三四个月的装修工程，团队仅用21天完工。重装开业后门店业绩爆发，沃尔玛受持续价格战拖累长期亏损。彼时沃尔玛中国前营运总监曾评价：“在中国能与沃尔玛正面竞争且持续发展的本土企业，唯有人人乐。”两场与国际零售巨头的正面交锋大获全胜，一举奠定人人乐华南商超龙头地位，行业内形成“北华联，南人人乐”的格局。
站稳华南市场后，人人乐开启全国扩张，陆续搭建华南、西北、西南、华北四大运营大区，遍地开设综合购物广场。2004年，人人乐连锁商业（集团）有限公司正式成立；2007年完成股份制改造，全面筹备A股上市。截至2009年，全国门店近百家，全年营收87.67亿元，常年稳居中国连锁经营协会百强商超榜单。
2010年1月13日是人人乐发展史上的高光时刻，企业成功登陆深交所中小板，股票代码002336，发行价26.98元/股，上市首日收盘32.63元，涨幅20.94%。上市当日股价峰值34.77元，对应总市值接近139.08亿元，人人乐就此拿下“民营超市第一股”称号，成为国内首家登陆A股的民营综合大卖场企业。2012年，企业规模达到历史顶峰，全年营收129.13亿元，线下门店数量突破150家。
二、盛极而衰：连年失血直至退市摘牌
看似风光的2012年，实则暗藏衰败伏笔。当年营收创下新高，企业却首次出现年度亏损，亏损金额1.87亿元，颓势正式显现。2013年公司启动收缩止损策略，批量关停低效亏损门店，短暂实现账面微利，但未能从根本解决经营难题。
2014年企业营收下滑至121.17亿元，全年关闭18家门店，亏损4.61亿元；2015年营收进一步跌至112.18亿元，亏损扩大至4.75亿元。为规避连续亏损退市风险，人人乐开启变卖资产保壳模式，不断出售各地自有物业、仓储资产填补经营亏空。同年公司抛出23亿元定增转型方案，计划搭建线上购物平台、批量布局社区小型超市，规划新增500家社区门店、升级供应链体系。但此次募资计划不及预期，线上平台运营粗放，线上营收占比长期不足5%，线上线下融合转型彻底失败。
2016年经营亏损再度扩大，公司股票被实施ST风险警示，最终依靠出售长沙天骄物业获利1.35亿元才勉强摘帽。2017年，人人乐起家老店深圳南油购物广场正式关停，核心大本营门店退场，标志着企业华南根基彻底松动。2018年企业再度全年亏损，股票二次变更为ST人乐，交易所多次下发问询函，质疑企业持续经营能力。
2019年迎来关键股权变动，西安曲江国资入主成为实控人，市场寄望国资输血扭转困局。但曲江文投入主六年，公司三度更换董事长，经营战略频繁摇摆，时而扩张社区小店，时而批量闭店止损，各类转型政策难以稳定落地，亏损局面毫无改善。2020年疫情带动生鲜需求短期爆发，叠加政府补贴，企业小幅盈利3463万元，却只是短期账面假象，主业经营依旧疲软。
2021年行业下行压力集中释放，全年巨亏8.57亿元，线下门店大规模闭店，拖欠供应商货款、员工薪资纠纷集中爆发。2021至2023三年间，公司累计亏损超18.6亿元，全国门店从巅峰150余家锐减至83家，多个区域市场彻底退出。2023年末企业净资产转为-3.87亿元，触及A股财务类退市红线，股票再次标注ST人乐。
2024年人人乐开启极限保壳操作，打包转让14家子公司，其中13家门店主体仅以13元总价出让；同步出售天津配销物流中心、西安核心仓储等优质资产，合计变现超6亿元用于偿还负债。全年关停45家门店、转让15家门店，年末仅剩余32家门店，全年营收大幅缩水至14.3亿元。资产处置带来一次性账面盈利，但扣除非经常性损益后，主营业务依旧亏损4.75亿元，企业资金链彻底断裂。
2024年末，公司净资产扩大至-4.04亿元，审计机构出具无法表示意见、内控否定意见双重非标年报。与此同时，企业司法风险全面爆发，供应商、员工诉讼扎堆，银行账户接连冻结。
2025年6月深交所向人人乐下发终止上市告知书，6月13日股票进入退市整理期，简称变更为“人乐退”。7月3日退市整理期最后一个交易日，股价定格0.36元，总市值仅1.58亿元，较上市巅峰市值蒸发超99%。
7月4日，人人乐正式从深交所摘牌，结束15年A股上市历程，后转入老三板交易，证券代码400274（人人乐3）。截至2026年7月，企业资产总额10.45亿元，负债高达19.74亿元，长期处于资不抵债状态。
三、巨头陨落的两大核心根源
零售行业常说“赢了所有对手，却输给了时代”，但这句话并不完全适配人人乐。深究企业衰败全过程，核心矛盾集中在固化家族式管理、数字化体系长期落后两大致命短板，二者叠加让所有自救转型全部落空。
第一，家族裙带管理固化，现代企业治理彻底失效。上市初期创始人何金明家族掌握75%上市公司股权，何金明任董事长、妻子宋琦任副董事长，企业话语权完全集中于家族内部。2011年深圳证监局现场检查整改报告明确指出，公司预算、重大投资仅由董事会简单拍板，未按规定提交股东大会审批，标准化治理架构形同虚设。面对引入职业经理人的提问，何金明曾公开表示，只有家族亲属才会真正为企业负责，这也直接造成企业内部大量岗位由何、宋两家亲友、同乡把持。
采购是商超核心命脉，全国商品采购、供应商准入、通道费核定大权长期由宋琦弟弟宋涛掌控；据离职员工爆料，全国三成门店店长、近半数采购主管均为家族亲友，形成封闭利益圈层。人情凌驾于企业制度之上，滋生大量经营乱象：供应商行贿事件频发，天津人人乐曾爆出财务人员侵占3500万元的重大案件；企业还通过关联供应链公司输送利益，何金明、宋琦控股的中澳美通、浩明酒业2020至2021年累计向人人乐供货超2.2亿元，国资入主后两家公司供货额断崖式下跌，仅剩余672.49万元。
家族式管理在企业初创阶段具备同心协力的优势，但企业扩张至全国规模后，封闭的裙带圈层会彻底阻碍职业化管理落地，排斥外部专业人才，决策缺乏监督，最终持续消耗企业根基。日本八佰伴破产复盘结论同样印证这一点：大型零售企业依靠家族人情管理，注定难以长久发展。
第二，数字化投入长期缺位，错失零售转型黄金窗口期。深交所2023年年报问询函专门针对人人乐老旧信息系统提出质疑，公司内控报告中承认，门店POS收银、进销存系统版本老旧，各大区域子公司系统相互独立，跨大区数据无法自动互通；企业从未编制系统化软硬件迭代预算，设备故障仅做零星应急维修，信息系统存在重大控制缺陷。
从业十余年的门店店长在2022年媒体采访中透露，门店收银主机、后台管理系统自开业后从未整体更换，线上促销、会员折扣无法同步至收银台，标价与结算金额不符成为常态，频繁引发客诉。2018年人人乐才联合多点Dmall改造收银系统，且仅覆盖深圳少量试点门店，全国绝大多数门店仍沿用十年前单机老旧设备。反观永辉、大润发等同业，2015年前就完成全门店数字化升级、铺设自助收银设备，人人乐数字化进程至少滞后行业三年以上。
数字化、线上线下融合是2010年后零售业变革核心，落后的信息系统让门店运营效率低下，线上业务难以落地，无法匹配新一代消费者需求。不信任职业管理人才、长期削减数字化投入，双重短板叠加，让人人乐所有转型尝试全部付诸东流，最终这艘曾经的零售巨轮彻底折戟商海。
写在最后
江山代有人才出，各领风骚数百年。零售行业迭代速度持续加快，人人乐的落幕只是国内本土商超发展史上的一段缩影，但企业由盛转衰的全过程，为整个零售行业留下极具警醒意义的深刻教训。家族化治理的弊端、忽视数字化变革的代价，都值得当下仍在市场竞争中的零售企业深思借鉴。