半年关掉155家门店，亏损逼近3亿，归母净资产从年初的8.21亿缩水到5.25亿——中百集团2026年上半年的成绩单，依然沉甸甸。硬折扣店可比销售提升9.11%算是为数不多的亮色，但这点增量放在大卖场可比收入下滑15.96%、便利店下滑13.86%的塌方面前，杯水车薪。
中百的问题，说到底不在关了多少店，而在赚钱的方式一直没换。
01
通道费模式：
曾经的金饭碗，如今的枷锁
中百长期依赖的盈利逻辑，用一句话概括就是：商品是供应商的，流量是商超的，利润来自“收租”。进场费、扣点、返利，三件套撑起了利润表。采购的核心能力不是选品，是跟供应商谈价；门店的核心功能不是卖货，是把货架“租”出去。
这套模式在卖方市场时代运转顺畅：货摆上架就有人买，供应商求着进店。但当线上即时零售、零食折扣店、社区生鲜从各个方向截走客流之后，流量本身在贬值，为流量买单的人自然越来越少。通道费模式的死穴在于：它的利润基础是流量垄断，而流量一旦流失，这个模式就转不动了。
中百2025年关掉414家店、调改13家大卖场，但调改只动了货架和动线，没动供应链，更没动盈利模式。业内管这叫“装修式自救”，本质上还是那套收租逻辑，换了个招牌重新摆一遍货。
02
“胖改”的幻象：
723%的暴涨为什么救不了中百
2024年6月，中百组团去许昌学胖东来，7月就启动了“胖改”。关山店作为标杆，商品汰换近80%，整体压价约20%，还给员工加薪减时。重开当天营收123万元，同比暴涨723%，客流肉眼可见地回来了。
然后呢？2025年中百大卖场营收同比再降21.6%，全年关店414家，关店损失约1.8亿。2026年7月，关山店本身也关门了。
723%的暴涨，本质是新货架、新灯光短暂点燃了老顾客的冲动。商品汰换能用钱买，货架能用钱换，动线能用钱重做，交付能接上美团京东。但场景不是装修装出来的，是员工日复一日维持出来的；服务不是加薪加出来的，是组织文化养出来的。 中百想用钱把服务“买”出来，可钱的来源建立在持续砍人上。2025年经营现金流从5.5亿骤降至1.3亿，一边给调改店员工涨薪，一边全年优化人员。降的是人的成本，而非复兴人的价值。
对比永辉，到2026年6月累计调改331家店并实现扭亏。永辉改的是供应链底座：自有品牌占比提升、供应链扁平化、直采比例拉高。中百改的只是货架上的陈列。同样的“胖改”，一个动了引擎，一个换了车壳。
03
硬折扣的试探：
方向对了，但远远不够
51家硬折扣门店落地近一年，可比店销售提升9.11%、来客数提升14.12%，说明低价策略确实能拉回一部分客流。但硬折扣的商业逻辑远比“改门头、降价格”复杂。
硬折扣的核心不是“便宜”，而是在极致低价下依然能赚钱的供应链效率。奥乐齐自有品牌占比超过90%，超盒算NB自有品牌占比超60%，SKU精简到1500个左右。这些数字背后是一整套从选品、采购、物流到门店运营的体系重构。
中百的硬折扣改造，基本是在原有门店上直接换门头和陈列，商品价格降下来了，但供应链结构、采购逻辑、周转效率没有根本变化。价格降了，毛利空间被压缩，如果周转速度跟不上，叠加租金、人工、损耗，折扣做得越深，经营压力反而越大。
硬折扣只是中百尝试的其中一个方向。社区超市是唯一实现可比正增长的业态，但增速主要由硬折扣改造店驱动，而非全业态蔓延。便利店的恶化速度反而在加快，从2025年的-1.30%恶化到2026年上半年的-13.86%。大卖场坪效继续走低。增量养不住存量，这就是中百的困局。
04
换帅之后：
国资背景的新掌门能带来什么？
7月31日，董事长汪梅方辞职，彻底退出管理层。接棒的是第一大股东武汉商联提名的桂玉平，1977年出生，曾任武汉数据集团党委书记、董事长，国资和投资管理背景突出。
中百的连续亏损：2023年亏3.22亿，2024年亏5.28亿，2025年亏9.57亿，亏损逐年扩大。净资产从年初的8.21亿降到5.25亿，再亏下去，底子再厚也扛不住。
国资背景的新帅上任，可能意味着两件事：一是大股东不会坐视中百继续失血，资源注入或战略重整的概率在上升；二是中百的转型节奏可能从“试错式自救”转向更系统性的资产和业务重组。但问题是，零售业的竞争不等人。直播电商、即时零售、折扣店、会员店——每一个对手都在加速，而中百还在谷底艰难地往上爬。
05
更深层的行业逻辑：
超市正在被重新定义
中百的困境不是孤例。大润发、华润万家也在大面积萎缩关店。2026年上半年全国社零总额同比增长仅1.3%，便利店和超市零售额分别增长6.6%和3.8%，而专业店、百货店、品牌专卖店分别下降1.5%、2.1%、8.7%。
整个零售业的分化在加速。能活下来的规模化玩家，大致分三类：效率型（山姆把单品效率做到极致）、业态型（奥乐齐、超盒算NB押对社区硬折扣）、入口型（美团、阿里织即时零售大网）。
中百的问题在于，它哪个方向都在试，但哪个方向都没有形成足够的壁垒。硬折扣做了51家，但自有品牌能力没跟上；调改做了13家，但供应链没动；线上平台“抱抱生活”增长573%，但基数太小，短期撑不起大盘。
传统商超的转型，说到底是一个从“渠道商”变成“商品商”的过程。过去靠位置和货架收租，现在得靠商品和服务创造价值。这个转变需要的不是钱，是认知，是组织能力，是愿意花时间养人、养供应链的耐心。
中百有没有这个耐心？半年报里给出的答案是：“短期经营压力仍将延续。”这话很诚实，但资本市场和消费者，未必有同样的耐心等下去。